松下幸之助是世界矚目的超級企業家，贏得了多方面的贊譽和獎勵。日本早稻田大學、同志社大學等分別授予他名譽博士學位。日本天皇先后為他頒發過：“紺綬褒章”、“二等旭日重光勛章”、“一等瑞寶勛章”及“一等旭月大綬勛章”。荷蘭女王授予他“經濟合作友好功績獎”。比利時國王授予他“王冠勛章”。日本人稱他為“財界元老”和“日本電子之父。”具有世界性影響的美國《生活》雜志把他譽為“最高產業者”、“最高改革者”和“民族思想家”。面對這一切，人們不能不感到驚奇：松下幸之助到底靠什么創造出如此巨大的豐功偉業呢？每當遇到這個問題，松下總是淡淡一笑說：“靠的是稍微走在時代的前面。”盡管松下幸之助說的是那樣的輕松自然，然而它確實道出了“松下王國”發展的真諦。
松下幸之助的確是這樣的一個人，他具有強烈的超前意識和把握未來的本領。“松下王國”的創立、發展和騰飛的每個歷史過程，都充分顯示出他這一超凡越俗的才能。
1901年，幸之助進入和歌山市內的一所小學，學習成績中上。喜愛算術一類的創造性思維和發揮表達作用的課程。在他四年級快要結束，馬上就要拿到畢業證時，突然接到在大阪工作的父親來信：“這里有小伙計做工地方，馬上來！”9歲的幸之助不得不中途退學。1904年11月，小幸之助記著媽媽的千叮萬囑，第一次離開日夜關懷他的媽媽，單身前往大阪，步入社會。小幸之助永遠也忘不了當時那凄涼的晚秋景致在他小小的心靈中打下的烙櫻幸之助來到大阪，在一家火盆店當了一名小伙計。對于一向受著母愛的小幸之助來說，心靈遭受著巨大的創傷。盡管白天的忙碌使他很疲勞，然而每當入夜時，怎么也睡不著，他想媽媽，也想他的小伙伴，眼淚常常浸濕了他的枕頭。吃他人之飯，給他人干活的嚴峻環境說明，歡樂的孩童時代對于他來講已經結束。接踵而來的是他必須為改變自己的命運去努力奮斗。由于店主的原因，幸之助在火盆店干了3個月又轉到一個叫五代的自行車店。在這里他干了5年多，由小伙計成長為中堅店員。此時的幸之助不僅學會了許多處事之道，而且也練就了在這個世界競爭生存的本領。
在本世紀初期，日本的電氣事業有了迅速發展，不僅電燈，其它各種電器也開始進入人們的生活，電文化對于少年的幸之助產生了極大影響，幾乎改變了他的一切。望著光芒四射的電燈，看看來去穿梭的電車，幸之助總是感到周身熱血沸騰。他覺得：不久的將來，電一定能主宰世界。人類生活在一個充滿電氣的世界里。電氣事業的發展前景無比廣闊。青年的幸之助開始尋找自己的生存價值，立下了一個不可動搖的志向一去尋找與電器有關的工作。
1910年，16歲的幸之助決然辭去了一向對他很關照的五代自行車店，通過各方面的周旋，進入了盼望已久的大阪電燈公司，當上一位內線見習工。
盡管他對電的知識一竅不通，但由于內心的喜歡，所以學起來得心應手，他很快就掌握了電燈的安裝和處理技術，并成為一名技巧熟練的獨立技工。由于工作出色，不久就當上了檢查員，1911年晉升為工程負責人。由于有了充裕的自由時間，幸之助就開始對電器進行探索。并把新研制的電燈插座送給公司的主任看，不料被主任拒絕了。幸之助感到即使是自己向往的電燈公司，也不可能使自己的志向和才能得到充分施展，唯一的辦法是自己干。
1917年，幸之助離開了大販電燈公司，靠僅有的100日元，同妻子、內弟及兩個朋友辦起了電燈插座的作坊，盡管他對自己改良的新插座充滿信心，但由于不懂銷售，局面遲遲打不開。為了生活，他們不得不靠典當衣服和手飾度日。第一次創業失敗了。他只好計明友另謀生路，自己仍然堅守孤壘。幸之助的難能可貴，就在于他不被任何困難所嚇倒。他相信他的努力一定能得到真正有價值的東西。這年年底機會終于來了。北川電氣電風扇廠想用一種熬煉物取代陶器電扇陰盤。大阪的批發商首先想到幸之助。因為插座同陰盤在用熬煉的物制作這一點上是相同的。然而，對幸之助來講，仍算是一個難題，因為熬煉技術和原料的成分及詳細比例，他并不清楚，況且這種技術在當時還是很秘密的。幸之助只好象瞎子一樣，反復探索試驗。最后，他只好跑到有關工廠撿來一些碎片，進行探索，幾經努力，終于找出了大致成分和含量。這樣，他同妻子、內弟3人日夜奮戰，在年關迫近時，第一批訂單順利交盤了，他們得到80日元的利潤。松下幸之助樂壞了，他第一次感受到了錢的作用和份量，也第一次看清了他的事業將會從這個最小的基點騰升。
1918年3月7日，松下幸之助正式創辦“松下電器具制作所”，從此開始了松下電器的歷史。松下幸之助一邊努力研制開發新產品，一邊探索經營之道。他認為，開發出好的產品固然能很快占領市場，但是沒有好的路線方針照樣會前功盡棄。特別是對于一個剛剛起步的小廠來說，資金來源、銷售網絡及顧客心理等都是些十分重要的制約因素。松下幸之助認為，好的經營者，就是能在復雜條件下平衡好人、財、物的關系，從而形成有利于企業發展的內外合力。松下幸之助特別注意利用有利于事業發展的條件和因素。當他研制的配件插頭暢銷市場時，大阪市的吉田銷售店提出要作為獨家代理。
但松下幸之助的生產能力已經達到極限。要擴大生產，就要擴大廠房，購買設備，增加人員。然而要實現這些，卻又苦于資金短缺，不過無論如何這是一次發展的好機會，松下幸之助通過一番思謀之后，便向吉田代理店提出，只有提供必要的借用資金，才能作為獨家代理銷售。吉田很快就以保證金的形式提供了擴產資金，使剛剛起步的“松下電器”很快得到了充實和發展。
由于配制插座的成功，引起生產同行們的忌妒。他們想方設法抵制和為難“松下”。然而，由于“松下”的產品具有明顯的優越性，市場上仍然暢銷不衰，但這件事使年輕的幸之助意識到，一個良好的企業，必須不斷地研制開發新型產品，才能在競爭之中以奇制勝。“松下”仍然把著眼焦點聚在生活的實用方面。還是在他當自行車小伙計時，就對改革自行車光源有些設想。當時的自行車燈大多用蠟燭和乙炔作光源，即使偶而也有人用電池光源。
松下的電器通過一番艱苦創業，到本世紀30年代，在各方面都得到了迅速發展，松下幸之助不再是僅靠著一點點改良來糊口度日的小發明者。十幾年的磨練，他已經成為一名較有名氣并胸懷大志的企業家。他所創辦的“松下電器”也已一改往日的民間作坊，一躍成為擁有上萬名職工和多種專業功能的中型企業。看到這蓬勃發展的事業。松下的心中有按耐不住的喜悅也有難以解脫的擔憂。他興奮的是，自己能從一個被雇用的“小伙計”發展成為一個雇用他人的企業主。這證明自己不僅具有基本的生存能力，而且還具有建功立業的本領。他堅信，這種本領會使他的事業發揚光大。“松下電器”不再是民間企業，它在“大日本帝國”中占有不可忽視的地位。當然，他也擔憂，歷史的經驗證明，隨著事業的不斷擴大，意想不到的問題也會不斷增加。而“松下電器”發展到現在，似乎已經達到了某一種極限。人員的增加，工作量的擴大，使自己的再生能力，經營管理上也無法面面俱到。因此，要創辦國家一流企業，“松下電器”必須進行組織的改革。
1935年12月，松下幸之助通過認真研究，將“松下電器制作所”改為“松下電器產業株式會社”，將原獨立核算的事業部變為相對獨立的分公司，把過去由個人經營管理的變為法人組織管理，這樣，松下幸之助便由過去的“所長”成為會社“社長”。這種體制改革，目的十分清楚。他把龐大的機體化整為零，讓各個分公司明確自己的責任。目的在于他們能充分地發揮出各自的創造能力和主動性。同時，為了不使公司的經營風格及方針路線同“松下電器”相違背，保持“松下電器”創業優良傳統和作風，在認真總結和高度提煉的基礎上，以“綱紀”的形式向全體松下人確立了必須遵守的七大精神，他要讓“產業報國，光明正大，友好一致，力爭向上，順應同化，感謝報恩，禮節謙讓”成為每個松下人的精神支柱。不論個人還是整個“松下電器”，只有在這樣一個氛圍之內，才能目標遠大，作風正派，團結一致，開拓前進。
30年代的“松下”改革，為“松下電器”注入了更大的活力，特別是內部團結和凝聚力方面得到增強，權力使松下在這個龐大的獨立王國中建立了牢固的權力基矗松下幸之助不僅通過改革體制使自己的企業朝國家級發展，而且在產品的開發方面也向“國家”標準努力。他認為的只有首先牢固地占穩國內市場，才有能力躋身于國際舞臺。早在20年代末期，松下就已經開發研制出使用“國家”商標的第一號產品——方型電燈。標志著松下電器從此步入了“國家”時代。30年代初期，“松下”又相繼開發了干電池、燈泡、無線電及電熱器，在家電市場上占居了相當規模。松下電器每開發一種新產品，都要在戰略上作一番謀劃。或是添補空白，或是超前占領市場，每一種產品都具有明顯的開發價值。30年代期間，日本的燈泡制造業被一家叫松田的外資合作商統治著，市場占有高達70％以上，而且每只賣價高于日本廠家的2—3倍。那些二三流的生產廠家很難與其競爭。較有勢力的松下決定要打破這一壟斷狀態。1936年在大阪設立的子公司“國家”電燈株式會社。一開始就擺出與松田競爭架勢，以同樣的價格向市場銷售。“松下”的基本信念是，只有競爭才能打破壟斷，只有打破壟斷狀態，才能為日本的產品世界帶來繁榮和發展。
他的這一信條立即得到銷售商的認同和支持，“國家”電燈很快占領日本市常30年代末期，隨著生活文明化的興起，在世界范圍內開始形成穩定的家電熱。向來敏感的松下幸之助立即被這勢頭所吸引。憑直覺他認為不久的將來，家電熱將會形成沖擊每個家庭的驚濤駭浪。生活文明化，生活電氣化不可避免地將帶來一場家庭革命。在這場家庭革命中，家電動力又是一個至關重要的決定因素。1938年，“松下”果斷的地成立了專門的生產馬達的“松下電動機公司”。其實，在這之前，“松下”就已經把生產干電他的小廠改造為生產小型馬達的基地，這一舉動曾引起社會的許多不解。在一次記者招待會上，許多記者圍繞這個問題同松下展開辯論。記者們問：“電器就其他類講，屬于重工系列。向來對家電感興趣的松下電器為什么要涉這一領域？
這是否意味著家電前途暗淡？”松下幸之助淡然一笑：“轉產馬達，不僅說明家電前景并非暗淡，而且是為其蓬勃發展作準備。”看著記者們的茫然神態，松下進一步指出：“諸位家庭或許還沒有用到小型馬達，但有的家庭已經開始，比如電風扇、小型水泵等等。再過幾年你們就可以看到，我們的衣、食、注行都必然會借助某種動力來啟動。美國的家庭馬達，已從一臺增加到十幾臺。日本很快也會這樣。只要一按電鈕，一切都動起來的時代不久就會到來。”松下幸之助真是語驚四座，他敏銳的洞察力和科學的預見，不僅使記者們折服，而且也被時代所證實。經過40年代戰亂的暫短間隔之后，家電熱的狂潮終于席卷全球。家用電器的心臟——馬達的需求量也達到空前水平。50年代初期，僅“松下”的門真馬達廠日產量就達5萬臺。
松下幸之助就是這樣，憑借他的敏銳觀察力和科學的判斷，審時度勢，深謀遠慮。在家電熱的來臨之時，不僅在國內使事業打下了堅定的基礎，而且乘著家電熱的勁風扶搖直上，朝著國際市場闊步前進。
戰后的日本，由于國際勢力的干預，政治和經濟的相對獨立性越來越校特別是50年代末和60年代初，占領軍實行對“財閥”“整肅”，以民主方式改革其政治、經濟，這種特點更加明顯。日本經濟已與世界的經濟連為一體，這種新的經濟格局和環境給日本企業帶來新的挑戰，松下幸之助本能地意識到，“既然與世界轄在一起”松下電器就必須以新的方式，“再次開業”。
他認為：松下電器自創辦以來，經過30多年的艱苦努力，已在各方面取得了重大的發展，但是這種發展已成為過去，新的形勢要求“松下電器”不能拘泥于過去，必須以新志向和新的目標來迎接事業的“日新月異”。要以“新氣魄”向著世界開創日本人的未來。新的形勢迫使松下看到，事業的發展不僅在國內，而且在國際。因此，他決心要象30年前他獨闖東京那樣的去闖向世界。
1951年1月8日，作為“松下電器”走向世界的象征——松下幸之助第一次出訪美國。他要考察一下美國對于日本具有多大的市場經濟值，在經營方法、設備和技術方面，松下可以得到哪些借鑒和幫助。出訪的更大目的是，他極想知道美國人靠什么使國家如此昌盛強大，美國企業又是靠什么保持興旺發達。
1個月的美國之行，使松下大開眼界，他發現美國是世界最徹底的“民主”國家。從西歐大陸那里移居的人們，都是一無所有開始的。依靠實力為主的激烈競爭開創了事業，求實和冒險精神帶來了高效率和高效益。從生活到事業，從政治到經濟，合理的社會結構使封建思想沒有一點可乘之機。相形之下，具有兩千年古老歷史的日本，封建的勢力象藤蔓一樣布滿全身。通過對企業和經濟關系的考察，更使他耳目一新。日本人沒見過的電視，在美國普及已超過700萬臺，收音機已超過1億臺，350人的流水線日產擴音器15萬個，一個女工工資遠遠超過日本青業制造商的經理..。美國的所見所聞，使松下深有所觸。他認為體制民主化和企業的科技化，是美國民眾的根本法寶，如果能把美國的先進經驗有機地滲入日本的優秀文化，相信他和“松下王國”也會變得更加發達。
訪美歸來的松下再也按捺不住了。他決心以新的姿態把“松下電器”推向國際化，為了改變“松下電器”的觀念，他首先在這個王國展開了關于“民主”的廣泛宣傳，他十分清楚，單靠傳統文化只能使松下人的效率達到一定水平，只有實現民主化，才能真正提高松下人的積極性和創造性，而這兩點是他跨入國際競爭的先決條件。其次，他又以現身說法的方式向松下人強調科學技術的現代化和商品化的重要性。他指出現代技術不僅使美國人提高了效率，也為他們創造了財富和價值。對于“松下電器”來講，在新的歷史條件下，如果不能盡早的掌握和研究新的技術，在激烈的國際較量中遲早要被淘汰，松下幸之助正是站在這兩個戰略制高點上，使“松下電器”緊隨時代步伐，跨入了國際行列。
盡管松下有些不安，但他相信自己的經營能力，只會成功不會失敗，美國人不正是在風險之中取得成功的嗎？他堅信前景一定會光輝燦爛。事實也正是如此，具有世界的屈指可數的規模與設備的松下電子工業株式會社，很快就發展成為擁用資產110億元，年銷售額870億元的超大企業，成為松下家族中頂天立地的佼佼者。
通過國家的努力，他們終于叩開了美國市場的大門，1964年，松下、東芝、日立等幾家公司，開始在美國市場上以低價傾銷了大量臺式及手提式彩色電視機。在成千上萬價格便宜的日本電視機的沖擊下，美國的電視機產業很快就亂了陣腳。不久就有八家電視機廠商和幾家規模較小的公司被擠出該行業，許多大廠家也被擠的落花流水。在美國的半導體產業界中，最大廠家英特芬拉在電視機生產方面曾一直獨占鰲頭，早在1959年就已在日本設立了分公司，盡管幾年來也遭到日本電器的沖擊，但仍然不失為日本電器的強硬對手。1973年英特芬拉決定采用同樣的辦法，以33萬日元價格在日本市場銷售大型落地彩電。因為松下同樣的產品在日本賣價高達57萬日元。然而，在日本有著舉足輕重的松下，說什么也不能讓英特芬的想法得逞。于是，便向英特芬拉提出了一個他無法拒絕的條件——松下不惜用1億美元的代價買下了英特芬拉向日本銷售的電視機的制造權；作為交換條件，英特芬拉也同意了在美國國內及臺灣的所有工廠一律停止電視機的生產業務。就這樣，松下把在日本唯一具有競爭能力的美國大企業排擠掉了。緊接著三洋又以破產價格收買了沃維克公司。到70年代初期美國已有10家電視機生產廠商相繼消失，只剩下杰尼斯、美國無線電公司和通用電氣公司3家了，然而幾年后，美國無線電公司也不得不把電視機生產技術和專利賣給了日本。就這樣，最早控制無線電及電視機制造技術的美國電視機產業，在日本電視機的沖擊下，到70年代中期就退出了歷史舞臺。
